Dopiero się rozkręcam

26 listopada 2014

Człowiek instytucja, który wielu osobom kojarzy się z innowacyjnym podejściem do usług CFM. Z Leszkiem Pomorskim, prezesem Zarządu Alphabet Polska Fleet Management, rozmawiamy o tym, jak spędza wolny czas i czy jest zadowolony z okresu, kiedy był prezesem PZWLP.

Leszek Pomorski prezes Zarządu, dyrektor generalny Alphabet Polska Fleet Management.

Jest absolwentem Wydziału Humanistycznego Uniwersytetu Gdańskiego. Od 1989 roku był członkiem Zarządu oraz dyrektorem handlowym polsko-brytyjskiej spółki Polorbis Ltd. w Londynie. Po powrocie do Polski w 1997 roku powołał do życia Hertz Lease, jedną z pierwszych firm zajmujących się wynajmem długoterminowym. Kolejnym krokiem w jego karierze było założenie w 2000 roku firmy Prime Car Management, wykupionej następnie przez General Motors Corporation. Od 2003 roku Leszek Pomorski związany jest z Grupą ING. Przez pięć lat na stanowisku członka Zarządu ING Car Lease, odpowiedzialny był za sprzedaż i marketing. W marcu 2008 roku został powołany na stanowisko wiceprezesa, a w lutym 2010 został prezesem Zarządu ING Car Lease. Po przejęciu firmy przez Grupę BMW pod koniec 2011 roku i zmianie nazwy na Alphabet Polska Fleet Management Leszek Pomorski pozostał na stanowisku prezesa Zarządu. Interesuje się muzyką jazzową, bluesem, sportami motorowodnymi oraz wyścigami Formuły 1. Jest żonaty, ma jedną córkę.

Tomasz Siwiński: Jest Pan w branży wiele lat, nie znudziło się Panu? Stres, wyjazdy służbowe, plany, wyniki. Leszek Pomorski: Wręcz przeciwnie – czasem mam wrażenie, że dopiero się rozkręcam. Od kilkunastu lat robię to, co lubię i co jest moją pasją. Car fleet management jest wciąż stosunkowo nową usługą na polskim rynku, która ciągle się rozwija. Zmieniające się uwarunkowania rynkowe, przepisy prawne i podatkowe, nieustanne wyzwania – powiedziałbym, że w tej branży nie sposób o nudę. W Alphabet też nie możemy narzekać na brak wrażeń. Każdy rok przynosi nowe wyzwania, nowe cele, nowe usługi. W 2011 roku przeszliśmy zmianę właściciela firmy i rebranding, co pociągnęło za sobą konieczność wdrożenia wielu zmian, unowocześnienia procesów i nieustannej poprawy jakości. Właściwie jedyna rzecz, której mam aż w nadmiarze, to podróże samolotami, ale i to da się przeżyć, jeśli można przy okazji pracować z ludźmi i dla ludzi. A stres? No, cóż, nie mogę powiedzieć, że się przyjaźnimy, ale chcąc, nie chcąc, jesteśmy dobrymi znajomymi z pracy.

Nie ma Pan wrażenia, że nie wiadomo kto, jak długo i jakimi metodami by lobbował, nie ma szans na wprowadzenie pełnego odliczenia podatku VAT od samochodów?
Może zacznijmy od tego, że nie żyjemy przecież w świecie idealnym, a Polska jest cały czas krajem na dorobku. W ciągu ostatnich lat i tak zrobiliśmy niespotykany skok do przodu. Aby zrozumieć drugą stronę, staram się zawsze najpierw poznać jej argumenty. W tym przypadku rząd ma swoje priorytety, nie możemy więc wymagać, żeby wszystkie rozwiązania były od razu stworzone po myśli użytkowników. Na pocieszenie mogę powiedzieć, że w krajach Europy Zachodniej ten proces również przebiega w podobnym trybie, z tym, że oni mieli wcześniejszy start w tym zakresie. Starajmy się zatem wspólnie, ewolucyjnie zmieniać pewne rozwiązania, planować je długofalowo i przede wszystkim pilnować ich stabilności. Dotyczy to także większego zainteresowania kwestiami ekologii i promowaniem takich rozwiązań jak auta hybrydowe i elektryczne czy budowanie infrastruktury do ładowania.

Co jest największą przywarą polskich fleet managerów?
Trudno jest generalizować i mówić o przywarach w sytuacji, kiedy mamy się odnieść do grupy ludzi, którzy są zatrudnieni w firmach, mają określone zadania i je realizują. Z pewnością jednak przydałoby nam się trochę więcej wzajemnego zaufania, otwartości i zrozumienia dla drugiej strony. Jest to szczególnie widoczne na etapie negocjacji, kiedy kluczowym zadaniem jest znaleźć właściwe proporcje między ceną a jakością usługi.

Jak z perspektywy czasu ocenia Pan swoją prezesurę w PZWLP? Udało się zrobić wszystko, co Pan zaplanował?
Zacznijmy od tego, że dość niezręcznie jest oceniać własną osobę. Czy udało się zrobić wszystko? Z pewnością nie, chociaż istnieje wiele kamieni milowych, które wspólnymi siłami udało nam się osiągnąć. Wyznaczyliśmy rynkowe standardy dla wielu obszarów działalności naszych członków, udało nam się rozszerzyć współpracę z producentami i importerami samochodów oraz zainteresować leasingiem i wynajmem długoterminowym Ministerstwa Gospodarki i Finansów. Nawiązaliśmy także współpracę ze Stowarzyszeniem Kierowników Flot Samochodowych i Związkiem Polskiego Leasingu, którego jako PZWLP zostaliśmy członkiem. Obecnie reprezentujemy blisko 80% rynku wynajmu długoterminowego. CFM jest dynamicznie zmieniającym się sektorem, na którym równie dynamicznie zmieniają się priorytety. Wydaje mi się, że w minionych latach radziliśmy sobie z nimi sprawnie.

Zna Pan praktyki z Europy. Jak to jest naprawdę, gonimy Europę Zachodnią, czy są to tylko slogany?
Podobnie jak w wielu innych dziedzinach biznesu i gospodarki gonimy Europę. A czy tempo jest właściwe? Z pewnością można by szybciej, trzeba tylko uważać, żeby nie dostać zadyszki. Myślę, że za kilka lat nasze rozwiązania dorównają tym z Europy Zachodniej. Marzy mi się natomiast, aby nasze sprawdzone, lokalne rozwiązania były wzorem dla kolegów z Zachodu. Pierwsze symptomy już są.

Proszę pozwolić, że Pana zdegraduję. Jest Pan fleet managerem. Potrafiłby Pan lepiej negocjować posiadając obecną wiedzę?
Jak już wspomniałem wcześniej, zawsze staram się postawić w sytuacji tej drugiej strony. Oczywiście, że posiadana przeze mnie obecnie wiedza pomogłaby mi w lepszych negocjacjach i z całą pewnością byłyby one nieco inne niż kiedyś. W życiu mam zasadę, że partner do współpracy powinien być silny, a przyciskanie dostawcy usług do ściany najczęściej kończy się ze szkodą dla obu stron. W moim odczuciu, negocjacje powinny dążyć przede wszystkim do ustalenia partnerskich zasad oraz do wspólnego wypracowywania najkorzystniejszych rozwiązań, a nie do zbijania ceny ponad wszystko.

Jak wygląda Pana typowy dzień? Zarówno w pracy, jak i poza nią?
W pracy staram się być między 8.00 a 8.30, a z biura wychodzę w okolicach 18.00–18.30. Wyznaję przy tym teorię popartą faktami, że człowiek jest najbardziej produktywny w pracy przez 4 do 6 godzin dziennie, choć zdaję sobie sprawę z tego, że bywają wyjątki. W ciągu dziesięciu godzin można pracować efektywnie i twórczo, jednak po przekroczeniu tej granicy z doświadczenia polecam każdemu dużo uwagi przy podpisywaniu dokumentów i dokonywaniu analiz. Mam też ambiwalentny stosunek do ludzi deklarujących pracę po 16 i więcej godzin na dobę. Oczywiście, raz na jakiś czas każdemu z nas zdarza się sytuacja, w której po prostu nie ma wyboru i albo spędza upojny wieczór w biurze, albo zabiera pracę ze sobą do domu. Złośliwi Anglosasi mawiają, że tak długa praca to wynik jej słabej organizacji i co do zasady muszę się z tą teorią zgodzić. Weekend oznacza dla mnie natomiast czas dla rodziny, dobrą muzykę, koncert, kino, teatr, rower, narty, a od czasu do czasu cohibę i single malt.