Restart czy reset
Kilka wniosków nasuwa się po ostatnich kilku, a może nawet kilkunastu tygodniach. Aby ocenić, jak będzie wyglądał polski, europejski i światowy rynek mobilności, należy skonfrontować dwie postawy: naturalne dążenie do powrotu do tego, co już było i co najlepiej znamy, oraz wiarę w nieuchronny progres, jaki przynoszą sytuacje kryzysowe.
Wróć do mnie?
Powrót do normalności to dla wielu ludzi aktywnie zajmujących się biznesem, nie tylko flotowym, odzyskanie poprzednich wielkości lejków sprzedażowych, możliwość budżetowania przyszłych wyników na poziomach sprzed zarazy. I nie ma w tym niczego dziwnego. Firmy nie funkcjonują w próżni. Wśród grup zainteresowanych powodzeniem są właściciele i udziałowcy, zarządy wynagradzane za wyniki, managerowie, sami pracownicy.
Z punktu widzenia osoby znajdującej się od lat po stronie dostawców usług flotowych zdaję sobie sprawę, że teraz, jak nigdy wcześniej, powodzenie całej branży zależy od powodzenia klientów w ich branżach. Przed kryzysem wszyscy mieliśmy do podziału wciąż rosnący tort. Był on efektem dobrej kondycji gospodarki polskiej i europejskiej (choć na horyzoncie widać było symptomy spowolnienia). W takim otoczeniu zwiększały się możliwości zakupowe firm i osób prywatnych. Rosnący poziom sprzedaży, w tym samochodów segmentu premium, wspierał rynek pracy, gdzie karty rozgrywał od kilku lat pracownik, a to powodowało wzrost palety benefitów, w tym samochodu i innych środków mobilności. To w końcu rosnące znaczenie CSR (ang. Corporate Social Responsibility), dzięki któremu coraz więcej firm zmieniało profil flot na niskoemisyjny. Jeśli gospodarka ma wrócić do poziomu z ostatnich miesięcy przed pandemią, zwróćmy uwagę na to, jak wielu z wymienionych powyżej warunków nie spełniamy i nie będziemy spełniać jeszcze przez kilka kwartałów... jeśli nie wystąpią nowe, stymulujące gospodarkę wydarzenia.
Spotkaliśmy czarnego łabędzia, czyli obiekt pojawiający się znikąd, znany wcześniej jedynie z opowieści fatalistów. W pandemii ziściło się ryzyko, którego nikt na poważnie nie brał pod uwagę. Pojawi się znów? Nikt chyba odpowiedzialnie nie zaprzeczy. To spotkanie na wszystkich wywrze piętno i zmusi do myślenia o biznesie własnej firmy jak o organizmie, który powinien mieć wysoką odporność i plany awaryjne neutralizujące wpływ zarazy. Kilka barier już pękło – komunikujemy się zdalnie. Tak, niektórzy, szczególnie na początku wychodzenia z kryzysu, za wszelką cenę i starymi metodami będą dążyli do odbudowy starego imperium. Ale kiedy jest czas na rozwój i wejście na wyższy poziom, jak nie teraz?
Stare nowego początki
Po pandemii, wiele wskazuje na to, wrócimy do innego świata. Marzenie o wspomnianej sytuacji dobrej koniunktury jest zasadne, w końcu trzeba marzyć, aby pobudzać ambicje, plany… Jednak rynek wygląda już dziś inaczej, a zmiany pogłębią się w kolejnych miesiącach.
To sytuacja klientów rynku flotowego, czyli firm kupujących usługi, wynajmujących i leasingujących samochody. Z jednej strony straty, jakie poniosą przez czas kwarantanny: spadek przychodów, perspektyw rozwoju, zmniejszenie zatrudnienia, a także zdolności regulowania należności. Z drugiej zaś, ostrożność w podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłości: zawierania umów wynajmu lub leasingu samochodów i naturalnie zamrożenie wymiany parku lub jego redukcja. W zakresie firm małych i mikro (MŚP), o które tak wielu dostawców walczy od lat, negatywne efekty pandemii widać najszybciej.
Tort do podziału zmniejszy się, nie ulega to wątpliwości. Programy stymulujące na poziomie lokalnym i europejskim w krótkim okresie raczej będą hamować tempo spadków. Ale faktyczny wzrost i powrót do poziomów sprzedaży z ostatnich lat czy z początku tego roku to w optymistycznym wariancie kwestia 1–3 lat.
Po pandemii, wiele wskazuje na to, wrócimy do innego świata. Marzenie o wspomnianej sytuacji dobrej koniunktury jest zasadne, w końcu trzeba marzyć, aby pobudzać ambicje, plany… Jednak rynek wygląda już dziś inaczej, a zmiany pogłębią się w kolejnych miesiącach.
Jak więc powinien reagować rynek flotowy i na jakie scenariusze przygotować swoje struktury? Zanim podejmę próbę odpowiedzi, warto zauważyć, że sam rynek wyglądać będzie inaczej. Tak istotnych spadków sprzedaży nie przetrwa część dostawców, szczególnie mniejsi dealerzy, dystrybutorzy, pośrednicy. Inni obciążeni zobowiązaniami, kredytami, pozwami, szukać będą drastycznych oszczędności, optymalizacji. Na rynku, na którym rządziła w ostatnich latach znikoma marża, walka o wolumen i niska akumulacja kapitału, bo przecież będzie dobrze, niewielu stać na to, aby przetrwać kilka miesięcy z obniżonymi o 60–90% przychodami.
Tak więc niezbędne jest nowe podejście do biznesu oraz szukanie sposobów na… zwiększenie tortu. Wbrew wszystkiemu, co się dzieje, mamy do czynienia z kilkoma pozytywnymi zmianami, które wymusiły podejście do nowych technologii, sposobów kontaktowania się z klientem, ofertowania i zawierania umów. Okazało się, że z dealerem można zobaczyć się zdalnie, nawet obejrzeć ofertowane auto. Usługi door to door pojawiają się jako jedna z podstawowych korzyści. Szeroko honorowane są zlecenia i zamówienia elektroniczne. Nawet firmy leasingowe wprowadzają ułatwienia w zawieraniu umów (choć przepisy nie zostały do dziś zmienione). Tak, mam wrażenie, że większość z tych nowości powstała „na szybko”, są niedopracowane i daleko im do „przyjazności dla klienta”. Niektóre wręcz udają nowoczesność. Z pewnością nie pomogły odbudować większej części utraconych poziomów sprzedaży, ale brawo za to, że powstają i pozwalają pozostać w części aktywnym. Oby nie okazały się jedynie plastrem na czas kryzysu, który zostanie usunięty w okresie powrotu do normalności.
Zmorą czasu dobrobytu była eksploatacja do bólu starych metod. Handel niskomarżowym, wolumenowym towarem zamiast doradztwa i budowania wartości. Innowacyjność jedynie w sferze marketingu lub ta wymuszona regulacjami. Rozwój półlegalnego reeksportu zamiast inwestycji w core business. Słaba obsługa handlowca, nieodpowiadającego na konkretne zapytania. Niski poziom automatyzacji i wykorzystania technologii we współpracy. Uznawanie biznesu digitalowego za fanaberię i pieśń przyszłości.
Tak, mam na myśli dużą część rynku, ale nie wszystkich. Jednak w obliczu klienta, który po prostu preferuje niską cenę (szczególnie jeśli nie jest mu oferowana wyższa jakość i konkretne wartości dodane), mam wrażenie, że to ci niskomarżowi spowodowali pauperyzację rynku flotowego.
Wprowadzanie nowych rozwiązań, ułatwiających klientom – fleet managerowi, użytkownikom samochodów, właścicielom małych firm – korzystanie z usług są sposobami na to, jak na postwirusowym rynku walczyć o udział w rynku, ale przede wszystkim: jak zwiększać tort.
Tak, z pewnością niełatwo będzie graczom rynku flotowego po miesiącach kryzysu podejmować decyzje o inwestycjach. Priorytetem w pierwszej fazie wychodzenia z nicości może wydać się walka o przetrwanie, minimalizacja stoków, zdobywanie jakichkolwiek wolumenów sprzedaży, aby pokryć bieżące zobowiązania.
Planowanie inwestycji we własne usługi i produkty flotowe, czyli inwestycji w wartości dodane dla klienta, trzeba rozpocząć jak najszybciej.
Kilka kierunków nowej rzeczywistości
Ecommerce i nowy marketing na poważnie – czyli technologie wspierające sprzedaż – świadomie buduj markę w świecie digital, udostępniaj otwarte kalkulatory pozwalające na samoobsługę klientowi (ale zadbaj o eliminację porównywania samej ceny), inwestuj w web serwisy, czyli interfejsy do twojej oferty, zarówno klientom, jak i pośrednikom, agregatorom, porównywarkom, dbałość o absolutnie najwyższy UX (user experience – doświadczenia klienta) i eliminowanie wszelkich utrudnień. Ważne: umożliwiaj realny zakup usługi, przedłużenie, odnowienie kontraktu online. Traktuj nowe media: Facebook, Linkedin, rozbudowana własna strona www czy platformy przetargowe, jako realne narzędzie sprzedaży, nie tylko sposób na gromadzenie leadów.
Digitalizacja totalna – przenoś w nowy wymiar procesy wewnętrzne (główne i pomocnicze), ale także kontakt z klientami i procesy zakupowe: integracje systemów, web serwisy z wszelkimi możliwymi źródłami danych. Udostępniaj klientom, partnerom i pośrednikom oferty, raporty, dane źródłowe w możliwie najszerszym stopniu i w takiej formie, aby pozwalały im na integrację z własnymi systemami – aplikacje. Słuchaj swoich „młodych gniewnych” pracowników. Wiedzą w tym obszarze dużo. Dla nich zwykle „nie da się” nie istnieje.
Otwartość na nowości technologiczne – śledź trendy, odwiedzaj targi i eventy hi-tech, obserwuj rynek amerykański, zachodni, pomysły polskich startupów. Część swojego czasu inwestuj w spotkania z firmami technologicznymi, daj im szansę.
Otwartość na nowe modele działania i współpracy – rozważaj wprowadzenie modeli organizacji firmy oraz taktyki produktu i sprzedaży, które odpowiadają na wyzwania nowych trendów, nie tylko technologicznych. Elastyczne usługi (np. krótkie umowy zamiast 3–5-letnich), Maas (Mobility as a service, w tym platformy łączące różne środki transportu i usługodawców), sharing economy, zero waste, elektromobilność, smart cities, CSR (Corporate Social Responsibility – czyli robimy nie tylko to, co opłaca się firmie, ale też jej otoczeniu). Nie rób wszystkiego sam, zapraszaj innych do swojego ekosystemu.
Rozwój… pracowników własnej firmy. Tak, nie chodzi tu tylko o technologie i trendy. Inwestuj w zaangażowanie pracowników, upewnij się, że rozumieją wizję firmy, wartość, jaką chcesz budować dla klienta. Eliminuj złych i toksycznych liderów (być może skutecznych w starej rzeczywistości), rozwijaj tych właściwych. Zachęcaj, zaufaj, pozwól im działać i rozwijać się pod twoją marką – nie dla kogoś innego. Klienci będą ci wdzięczni. Zapłacą lojalnością.
Ireneusz Tymiński
Szanowni Państwo,